3 niveau’s van luisteren

Een man ziet een vlinder die zich uit zijn cocon probeert te worstelen. Het lijkt een lastig proces en de man besluit de vlinder te helpen. Hij pakt een schaartje en knipt heel voorzichtig de cocon open. De vlinder kan zich nu vrij bewegen en zou in principe zo weg kunnen vliegen. Maar, dat gebeurt niet! Zij blijft op de grond liggen, spartelt wat en sterft uiteindelijk van de honger. Ze heeft nooit de spierkracht ontwikkeld om te kunnen vliegen.

Snelle oplossingen bieden

Dit is wat sommige leidinggevenden ook doen met hun medewerkers. Zij vinden het hun taak de problemen van hun mensen op te lossen. Dus als iemand met een probleem komt, stellen ze vragen om het probleem te begrijpen en geven zij vervolgens aan hoe dit probleem opgelost kan worden. Bij voorkeur met een stappenplan en concrete acties. De medewerker hoeft dit plan alleen nog maar uit te voeren. Weer een tevreden ‘interne klant’.

Goed bedoeld, maar…

Hoe goed bedoeld ook, wat deze leidinggevende zich niet realiseert is dat hij zijn mensen traint om steeds minder na te denken. Als er problemen zijn kom je langs en je wordt geholpen. Maximale service! En zijn manier van werken levert hemzelf ook een fijn gevoel op: hij is hard nodig. Hij heeft veel ervaring, draagt zijn kennis over en staat altijd klaar om zijn mensen te helpen. Hij is gewoonweg, net zoals deze manager in de cartoon van Dilbert, de ideale leidinggevende!

Casus: de ideale leidinggevende?

Zo geldt dat ook voor Piet, Piet is zo’n ‘ideale’ leidinggevende. Maar toch, de laatste tijd krijgt hij klachten over zijn ondersteunende stijl. Niet alleen van zijn eigen manager, maar ook van zijn eigen mensen. Waarom is dat toch? In plaats van vragen te stellen gaat hij harder werken, zit hij ‘dichter op de huid’ van zijn mensen en wordt hij directiever. Een neerwaartse spiraal die snel doorbroken moet worden.

Business coach als spiegel

Piet gaat te rade bij een coach. Wat daar gebeurt verbaast hem hogelijk. Nadat hij zijn probleem heeft uitgelegd krijgt hij geen kant en klaar antwoord over wat er moet gebeuren. Zijn coach stelt hem daarentegen vragen. Vragen die hem aan het denken zetten waardoor hij steeds meer gaat inzien wat zijn manier van werken is en wat de impact daarvan is op zijn omgeving. En vragen over hoe hij anders wil werken.

Wat gebeurt er als hij doorgaat op de huidige manier van werken? Hoe ziet de ideale werkrelatie met zijn mensen eruit? Wat is daarvan het belang voor hem en voor zijn medewerkers? Wat moet er gebeuren om daar invulling aan te geven? Welke eerste actie gaat hij daarvoor in gang zetten?

Zijn coach stuurt daarin niet, hij laat hem zelf zijn keuzen maken. Wel daagt zijn coach hem uit om de komende weken hierover met zijn mensen in gesprek te gaan. ‘Het ontwerpen van de relatie’ noemt zijn coach dat. Hij krijgt ook nog een wijze les mee, een stukje theorie over ‘luisteren’. Dat je kunt luisteren op drie niveaus.

3 niveaus van luisteren

Niveau 1: ‘intern gericht’ luisteren

In plaats dat je naar de ander luistert en probeert te begrijpen waar het bij hem over gaat, ben je meer met je eigen verhaal bezig. Hij herkent dat wel. Zodra een medewerker hem uitlegt tegen welk probleem hij oploopt, komen bij hem direct gedachten op over vergelijkbare problemen die hij zelf heeft ervaren. In plaats van verder vragen te stellen neemt hij het gesprek over, vertelt hij over zijn eigen situaties en hoe hij indertijd dat probleem heeft opgelost. En daarbij eindigt hij steevast met het advies aan zijn medewerker om het probleem ook vooral op deze manier op te lossen.

Niveau 2: een ‘laserbeam’ focus op de ander

Hierbij blijf je vragen stellen omdat je echt wilt begrijpen waar het bij de ander om gaat. Je luistert naar de antwoorden en nieuwe vragen blijven opkomen. Het is best intens luisteren, net zoiets als je ziet bij verliefde stelletjes of het contact tussen een vader/moeder met een baby. Je gaat helemaal in elkaar op en kunt daardoor je omgeving zelfs vergeten. Wat een nieuwsgierigheid en focus, en wat voor nieuwe inzichten kan dat opleveren. Daar valt voor Piet zeker winst te behalen.

Niveau 3: ‘global listening’

Je luistert niet alleen naar de letterlijke woorden van de ander, maar je luistert tussen de regels door. Wat wordt er niet gezegd maar waarschijnlijk wel bedoeld, wat is voor de ander belangrijk in deze situatie en wat zegt je intuïtie? Als je dit soort dingen uitspreekt dan brengt dat verdieping in het gesprek. De ander wordt zich steeds bewuster waar het voor hem écht om gaat. Wat daarbij belangrijk is, is dat je jouw inzichten niet tot de waarheid verheft (immers, anders zit je weer in niveau 1), maar dat je benieuwd blijft hoe jouw inzichten ‘landen’ bij de ander. Welke gedachten roept het op? Je blijft je nieuwsgierigheid inzetten.

Overdenking

Tot slot geeft zijn coach hem een overdenking mee. Zijn medewerker zou tijdens het gesprek vooral in niveau 1 moeten zitten (hij is aan het reflecteren op zijn eigen vraagstelling). Hijzelf zou vooral op niveau 2 en 3 moeten zitten (coachend leiderschap). Wat gaat er in de relatie met zijn medewerkers gebeuren als hij deze gedachten in de praktijk gaat inzetten? Een interessante overdenking. Maar meer nog om in de praktijk mee aan de slag te gaan.

Herken jij je eigen voorkeursniveau van luisteren?