Leiderschapsontwikkeling, groeien als leider

Fred Kiel is consultant en psycholoog en gefascineerd door de invloed van het karakter van de leider op zijn manier van leidinggeven en het bedrijfsresultaat. Hij deed hier zeven jaar lang onderzoek naar. Natuurlijk verwachtte hij een effect van karakter. Maar toch was hij verbaasd over hoe groot het bleek te zijn. Kiel definieert karakter in termen van vier universele morele principes, zoals verantwoordelijkheid en compassie. Twee principes komen vanuit het hoofd en twee vanuit het hart. Leiders die hoog scoorden op vier morele principes – de virtuoso leaders – realiseerden over een periode van twee jaar een gemiddelde groei van 9,4 procent. De leiders die minder hoog scoorden op deze principes, de “self-focused leaders”, behaalden slechts 1,9 procent rendement. De betrokkenheid van medewerkers bij bedrijven met een leider met een goed karakter bleek bovendien 26 procent hoger te liggen.

Meer lezen: Leiders met karakter presteren beter

Stel je voor dat je iemand ontmoet die letterlijk een masker draagt. In het gunstigste geval ben je op een gekostumeerd feest… Als mensen figuurlijk een masker opzetten, weet je niet wie je voor je hebt. Dat voelt ongemakkelijk. Toch zijn er veel leidinggevenden die er, al dan niet bewust, voor kiezen een masker te dragen. Om zich niet volledig te laten zien in hun kracht, en hun kwetsbaarheid. Die ervoor kiezen bepaalde aspecten van zichzelf te verbergen. Ze missen de fundering van verbindend vermogen.

Onderzoek van Google laat zien dat medewerkers het best functioneren en zich het best ontwikkelen in een psychologisch veilige omgeving. Vertrouwen in en van een leidinggevende zijn hierin essentieel. Mensen willen het gevoel hebben deel uit te maken van een groter geheel. Dat zorgt voor een belangrijk gevoel van saamhorigheid.

Wil je een goede leider worden? Dan moet je de moed hebben je masker af te zetten. Richt de blik eerst naar binnen. Je moet weten over welke talenten je beschikt en je moet zicht hebben op je schaduwkanten en daaraan werken. Doe waar je goed in bent en blijf dicht bij je eigen persoonlijkheid. Dat is wat nodig is om echt contact met je diepste zelf te maken. En vanuit de diepste verbinding met jezelf ben je in staat de verbinding met anderen te maken.

Lukt het jou als leider jezelf te laten zien in al je kracht en al je kwetsbaarheid? Dan geef je mensen ook de ruimte om zich te laten zien in al hun kracht en kwetsbaarheid.

Meer lezen: verbinding als basis van leiderschap

Een kenmerk van succesvolle leiders is dat ze een visie hebben en dat ze deze over kunnen brengen op anderen. Dat doen ze op zo’n krachtige manier dat anderen in de visie gaan geloven en mee willen werken om deze te realiseren.

Een paar belangrijke punten:

• Geloof in je visie: Daarbij hoef je nog niet te weten hoe je de visie gaat realiseren, het begint met deze uit te spreken en anderen mee te krijgen.
• Maak je visie concreet: integreer persoonlijke voorbeelden in je verhaal en verbind ze aan je kernboodschap. Door jezelf en je kwetsbare kant te laten zien creëer je verbinding en vertrouwen.
• Schets het ideaalbeeld: mensen willen zien hoe hun wereld eruit ziet als jouw visie uitkomt. Schets dit ideaalbeeld in plaats van alleen maar af te geven op de huidige (ongewenste) situatie.

Meer lezen: 8 tips om je visie krachtig uit te dragen

Het lijkt wel of er met name op het niveau van de boardroom de gedachte heerst dat slaap iets is voor zwakkelingen. Een beetje manager of bestuurder op niveau gaat er prat op flink wat uren te maken bovenop de 40-urige werkweek. En dat gaat vaak ten koste van de nachtrust. Stoer? Nee! De gevolgen van slaapgebrek mag je niet onderschatten.

Een belangrijk gevolg is bijvoorbeeld emotionele overprikkeldheid. Onderzoek van de Harvard Medical School toont aan dat slaaptekort het emotiecentrum in je brein tot 60% reactiever maakt. Je gaat ongecontroleerd reageren.

Maar nog even los van je eigen prestaties. Gaat het je met trots vervullen wanneer junior leiders in je omgeving je voorbeeld gaan volgen? Dat je kinderen later zeggen: mijn vader was heel belangrijk. Hij heeft zichzelf doodgewerkt.

Jezelf doodwerken is in ons land gelukkig nog vooral een uitdrukking. In Japan is het een harde realiteit. Het fenomeen heeft daar zelfs een officiële naam: karoshi. In Japan zorgt de cultuur van hard werken, met werkweken tot 110 uur, voor een golf van hartaanvallen, herseninfarcten en zelfmoorden. Ook dit valt binnen leiderschapsontwikkeling!

Lange dagen en korte nachten komen voort uit het idee van onmisbaarheid. Natuurlijk, je kunt in het geval van een crisis niet om 5 uur zeggen, “tot ziens allemaal, mijn dag zit erop”. Maar wanneer het honderd dagen per jaar crisis is, is er iets aan de hand. Dan moet je eens gaan nadenken over hoe de toko is ingericht.

Hoe goed ben je als leider wanneer je denkt dat je altijd onmisbaar bent? Dat alles afhangt van jouw aanwezigheid?

Lees verder: Slaap als leiderschapsvaardigheid

Een vaardigheid van goede leiders is het begrijpen van de dynamiek van sociale netwerken. En het besef welke dynamiek we moeten vermijden als we productief willen zijn als team.

Een voorbeeld van een onproductieve dynamiek is de dramadriehoek. Daarin nemen de mensen de volgende dramatische rollen in – ook al zijn ze zich hiervan niet altijd bewust:

• De redder, die zichzelf graag belangrijk maakt en laat zien hoe goed hij of zij is. Die zich voortdurend bemoeit met anderen, anderen daardoor afhankelijk maakt.
• De aanklager, die zelf geen blaam treft en zelf niet verantwoordelijk is. Die sterk het gevoel heeft beter dan de ander te zijn en anderen het liefst op afstand houdt.
• Het slachtoffer, dat zelf niet hoeft na te denken of te kiezen. Die door anderen verzorgd wordt en daardoor geen verantwoordelijkheid hoeft te dragen voor eigen gedrag.

Het probleem met de dramadriehoek is dat iedereen de schuldvraag buiten zichzelf legt. Daar schiet uiteindelijk niemand iets mee op.

Wat moet je als leider doen?

• Als leidinggevende hoef je je mensen niet te redden. De behoefte om te redden komt voort uit weinig vertrouwen in de zelfredzaamheid van de ander. In plaats hiervan zou je beter kunnen coachen. Je versterkt daarmee de regie die de ander over zichzelf heeft. Een coachend leidinggevende lost het probleem van de medewerker niet op, maar stelt de juiste vragen die de medewerker helpen zelf te beslissen.
• Wat te doen met de aanklager? Als leidinggevende kies je voor de gemakkelijke weg wanneer je mensen veroordeelt of aanklaagt. Handiger en meer inspirerend is het om mensen uit te dagen hun eigen doelen, die natuurlijk afgeleid zijn van de organisatiedoelen, te ontdekken.
• Het slachtoffer? Zorg als leidinggevende voor visie, een doel om voor te gaan. Daag je mensen vervolgens uit om creatief mee te denken hoe de doelen te realiseren. Slachtoffers hebben altijd een excuus waarom iets niet gelukt is. Hoe duidelijker de richting en de doelen van de leidinggevende, des te minder ruimte er overblijft voor slachtoffergedrag.

Lees verder: blijf uit de dramadriehoek